Imagine a reunião mensal de uma indústria de médio porte: cada diretor defende o seu projeto, todos saem classificados como "prioridade" e, no fim, a mesma equipe de engenharia continua dividida entre frentes demais. Nada é cancelado, quase nada termina no prazo. Esse cenário hipotético é o ponto de partida da gestão de portfólio de produtos: o processo de decidir, de forma explícita e recorrente, quais produtos e projetos merecem os recursos da empresa e quais devem parar.
No artigo sobre processo de desenvolvimento de produtosvimos as fases do PDP (Processo de Desenvolvimento de Produtos). Aqui damos um passo atrás: antes de desenvolver bem, é preciso escolher bem o que desenvolver.
O que é gestão de portfólio de produtos (e o que ela não é)
Portfólio não é a planilha com todos os projetos em andamento. É o conjunto de produtos e projetos que disputam os mesmos recursos — pessoas, verba, laboratório, linha piloto — e que, juntos, deveriam executar a estratégia do negócio. Gerir esse conjunto significa tomar decisões de alocação: o que entra, o que acelera, o que espera e o que sai.
Robert G. Cooper, Scott Edgett e Elko Kleinschmidt, pesquisadores da Universidade McMaster (Canadá) que estudaram o tema a fundo, analisaram como empresas líderes conduzem essas decisões e organizaram o que encontraram em torno de três objetivos, que veremos adiante (COOPER; EDGETT; KLEINSCHMIDT, 1997).
Onde o portfólio entra no PDP
No modelo de referência de Rozenfeld et al. (2006), muito usado no Brasil, o portfólio tem lugar definido. A macrofase de pré-desenvolvimento começa depois do planejamento estratégico do negócio e termina com o portfólio de produtos definido e as minutas dos planos de projeto, segundo material didático da USP baseado no livro (ROZENFELD et al., 2006 apud UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO, [s.d.]). Ou seja: a decisão de portfólio vem antes do projeto, e não depois que ele já consumiu meses de engenharia.
Os três objetivos da gestão de portfólio de produtos
Cooper, Edgett e Kleinschmidt (1997) descrevem como empresas líderes buscam três objetivos ao mesmo tempo: maximizar o valor do portfólio, alcançar o equilíbrio certo entre os projetos e ligar o portfólio à estratégia do negócio.
Maximizar o valor
O primeiro objetivo é que o conjunto de projetos gere o maior valor possível para a empresa com os recursos disponíveis. Na prática, isso exige comparar projetos entre si, e não apenas avaliar cada um isoladamente: um projeto "bom" pode não caber se outro, melhor, disputa a mesma equipe.
Equilibrar o mix
O segundo objetivo é o equilíbrio. Na nossa leitura, um portfólio pode ter valor alto no papel e ainda assim ser frágil — por exemplo, se todos os projetos forem pequenas melhorias de curto prazo, ou se todos dependerem da mesma tecnologia ou do mesmo mercado. Equilibrar é decidir conscientemente a proporção entre apostas de curto e longo prazo, de risco maior e menor, e entre os mercados em que a empresa quer estar.
Alinhar à estratégia
O terceiro objetivo é que o portfólio seja a estratégia em ação: os projetos financiados devem refletir as prioridades declaradas do negócio (COOPER; EDGETT; KLEINSCHMIDT, 1997). Se a estratégia diz "crescer em serviços digitais" e 90% do orçamento de desenvolvimento vai para manutenção da linha atual, o portfólio está contando outra história.
Os três objetivos competem entre si. O projeto de maior valor financeiro pode desequilibrar o mix; o mais estratégico pode ter retorno incerto. Gerir portfólio é arbitrar essas tensões com regras claras, em vez de deixá-las para a força de cada diretor na reunião.
O que a pesquisa mostra sobre métodos de decisão
Em um estudo com 205 empresas dos Estados Unidos, Cooper, Edgett e Kleinschmidt (1999) investigaram quais métodos de portfólio as empresas usavam, se estavam satisfeitas com eles e que resultados obtinham. Os negócios de melhor desempenho — que os autores chamaram de Benchmark — davam menos ênfase a abordagens financeiras e mais a métodos estratégicos, e usavam mais de um método ao mesmo tempo.
O mesmo estudo destaca três traços dessas empresas (COOPER; EDGETT; KLEINSCHMIDT, 1999):
- tinham procedimentos de portfólio claros e bem definidos;
- aplicavam o método de forma consistente a todos os projetos;
- a alta gestão acreditava no método e o apoiava.
Um segundo artigo dos mesmos autores, com uma amostra maior de empresas da América do Norte, reforça o ponto: os métodos financeiros eram os mais populares, seguidos por métodos baseados em estratégia, diagramas de bolhas e modelos de pontuação (scoring). Apesar de mais populares e aparentemente mais rigorosos, os métodos financeiros apresentaram os piores resultados, enquanto as empresas de melhor desempenho se apoiavam mais em abordagens estratégicas e de pontuação (COOPER; EDGETT; KLEINSCHMIDT, 2001).
A lição não é abandonar o cálculo de retorno, mas não deixar que ele decida sozinho — sobretudo em projetos inovadores, cujas projeções de receita costumam ser as menos confiáveis.
Critérios para priorizar projetos
Com base nesses resultados, um modelo de pontuação combina vários critérios, cada um com peso definido pela direção. Os quatro abaixo são uma orientação prática para começar, e não uma lista fechada:
Alinhamento estratégico
O projeto contribui para as prioridades declaradas do negócio? É o filtro que materializa o terceiro objetivo.
Retorno esperado
O potencial financeiro continua importante, desde que entre como um critério entre outros, e não como o único (COOPER; EDGETT; KLEINSCHMIDT, 2001).
Risco e probabilidade de sucesso
Qual a chance técnica e comercial de o projeto dar certo? Um retorno alto com probabilidade baixa precisa ser comparado com retornos menores e mais seguros.
Capacidade técnica e de recursos
A empresa domina a tecnologia necessária e tem gente disponível para executar? Um projeto excelente que não tem equipe não é uma prioridade; é um desejo.
O ponto central, segundo Cooper, Edgett e Kleinschmidt (1999), não está na sofisticação dos critérios, mas na disciplina: a mesma régua para todos os projetos, inclusive os do diretor mais influente.
O sintoma de projetos demais para recursos de menos
Esta seção é análise, não dado de pesquisa. Quando a empresa não tem um procedimento de portfólio aplicado com consistência, a tendência é que projetos entrem com facilidade e saiam com dificuldade. Cancelar exige uma regra e alguém com autoridade para aplicá-la; sem isso, todo projeto sobrevive.
O resultado costuma ser o cenário da introdução: equipes divididas entre muitas frentes, prazos que escorregam e lançamentos que chegam tarde. Por isso, um bom sinal de que a gestão de portfólio de produtos está funcionando é simples: projetos são cancelados ou adiados de forma deliberada, com base nos critérios — e não por abandono.
Exemplo prático
Imagine uma indústria de médio porte, com uma linha de produtos envelhecida e 14 projetos abertos para uma equipe que só dá conta de seis com qualidade (exemplo hipotético). Um caminho possível:
- Inventário. Listar os 14 projetos, com fase, equipe alocada e custo até o lançamento.
- Pontuação. A diretoria define pesos — por exemplo, 35% alinhamento estratégico, 25% retorno, 20% probabilidade de sucesso e 20% capacidade — e pontua cada projeto de 1 a 5 em cada critério.
- Equilíbrio. Os mais bem pontuados são colocados num quadro simples (curto × longo prazo, risco menor × maior). Se todos caem em "melhoria de curto prazo", a empresa troca um deles pela melhor aposta de longo prazo.
- Corte. Os oito restantes são encerrados ou formalmente congelados, com a decisão registrada.
- Revisão periódica. O portfólio volta à mesa em intervalos fixos, com a mesma régua.
Os números são ilustrativos; o que importa é a sequência: critérios explícitos, comparação entre projetos, ajuste de equilíbrio e coragem para cortar.
Conclusão e próximo passo
A gestão de portfólio de produtos é uma decisão estratégica recorrente, não uma lista de projetos. As empresas que se saem melhor buscam ao mesmo tempo valor, equilíbrio e alinhamento à estratégia, combinam critérios estratégicos e de pontuação em vez de depender só de números financeiros e, principalmente, aplicam o mesmo procedimento a todos os projetos (COOPER; EDGETT; KLEINSCHMIDT, 1997, 1999, 2001).
Se a sua empresa tem uma linha de produtos grande ou envelhecida, muitos SKUs ou concorrentes lançando mais rápido, esse é o trabalho do serviço de Desenvolvimento e Gestão de Portfólio de Produtos da RDPR, que atua em novos produtos, otimização do portfólio, roadmap e ciclo de vida.
Referências
COOPER, R. G.; EDGETT, S. J.; KLEINSCHMIDT, E. J. Portfolio management in new product development: lessons from leading firms. Hamilton: McMaster University, 1997. Working paper. Disponível em: https://macsphere.mcmaster.ca/handle/11375/5431. Acesso em: 1 nov. 2026.
COOPER, R. G.; EDGETT, S. J.; KLEINSCHMIDT, E. J. New product portfolio management: practices and performance. Journal of Product Innovation Management, v. 16, n. 4, p. 333-351, 1999. DOI: 10.1016/S0737-6782(99)00005-3.
COOPER, R. G.; EDGETT, S. J.; KLEINSCHMIDT, E. J. Portfolio management for new product development: results of an industry practices study. R&D Management, 2001. DOI: 10.1111/1467-9310.00225.
ROZENFELD, H. et al. Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência para a melhoria do processo. São Paulo: Saraiva, 2006.
UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO. Aula 7: material da disciplina no e-Disciplinas USP. [S.l.: s.n., s.d.]. Disponível em: https://edisciplinas.usp.br/pluginfile.php/5515239/mod_resource/content/5/Aula%207.pdf. Acesso em: 1 nov. 2026.